鋼鐵企業全球化有3個途徑：一是直接將鋼材產品賣到國際市場，這并不一定是最好的方式;二是通過客戶實現全球化，即鋼企在本國市場將鋼材銷售給下游企業，如汽車、機械企業，然后再由下游企業出口到國外，這種模式類似于間接貿易，雖然過程會有一定困難，但從長期來看是更容易獲得成功的一種方法;三是本國鋼企通過與其他國家鋼企合作，從而開拓新的市場需求。 
　　目前來看，中國鋼企普遍采用第1種模式，即把產品直接銷售到國外市場。但是，這種模式導致了很多貿易摩擦。第2種貿易模式需要搭配國家層面的利好政策，比如中國提出的“一帶一路”“中國制造2025”等政策，很好地將中國鋼鐵產品與其他產品綁定在一起，從而推動了中國鋼材產品走向世界的步伐。 
　　結構調整和兼并重組從未結束 
　　《中國冶金報》記者：產能過剩是全球的一大難題，您能否通過對歐美、日本結構調整的分析，對中國鋼鐵行業化解過剩產能和結構調整提出建議? 
　　埃德溫·巴松：鋼鐵行業的結構調整是一個非常復雜的過程。在調整的過程中，企業需要提高自己的效率，某些鋼廠要被關停，某些鋼廠的某個部分需要被重組。首先，調整涉及到技術層面的問題;其次，鋼廠關停的同時，盡可能不給消費者帶來不良影響;再其次，鋼企如何為轉崗職工尋找新的工作機會是一個很大的問題。 
　　中國目前已經到了結構調整的門口，根據歐洲、美國、日本1970年~1990年結構調整的案例，我總結了5點經驗。 
　　第一，政府部門應該及時引導結構調整的方向，與鋼鐵行業協作制定行業長期發展戰略。市場發揮決定性的作用，這是很重要的。歷史上成功的結構調整，都是在政府引導并消除影響市場有序轉型的障礙后取得的。結構調整后，不僅行業的生產效率不會下降，而且其競爭力更能夠得以保持，甚至提高。 
　　第二，應該從行業法規的角度確保最優秀的企業能夠生存下去，不應該補貼效率低下的企業以幫助其勉強維持生產，確保低效的企業生存下去不是一個好主意。但是，說起來容易做起來難。由于有些鋼廠的設備仍能維持生產，加之一些經濟方面的考慮，淘汰落后企業阻力重重。但是，只有淘汰落后企業，才能保障市場穩定有序運行。對國家來說，保留最優企業才能保障行業的健康發展。 
　　第三，行業結構調整退出門檻的阻礙應被及時、有序地消除。如果行業退出機制門檻很高，會在一定程度上阻止鋼企關停的腳步。這主要是受到來自用工、環境、兼并與重組等方面的阻力，以及鋼鐵行業產能退出時員工安置對社會的影響。 
　　第四，政府應制定社會保障支持措施，降低結構調整產生的社會、環境等方面的后續影響。例如，在員工轉崗再培訓、員工安置等問題方面，政府應出臺一些保障措施，并跟蹤措施的實施，以保證結構調整的順利落實。 
　　第五，應該對鋼鐵工業的結構調整計劃進行公布，進行跟蹤直到付諸實施。 
　　當下，中國正處于結構密集調整的一個階段。值得注意的是，行業結構調整不是一勞永逸的———結構調整從未結束，將是一個持續的過程，市場始終遵循優勝劣汰的原則，高效的企業會持續取代落后企業，市場競爭將使得優質企業得以健康發展。 
　　《中國冶金報》記者：目前，全球鋼鐵行業形勢低迷，是否會出現比較大的跨國兼并重組浪潮?從歐美兼并重組的經驗看，您認為有哪些關鍵點需要提醒中國鋼鐵企業注意? 
　　埃德溫·巴松：在大的鋼鐵企業兼并重組中，安賽樂米塔爾、新日鐵住金、河鋼集團是比較成功的。同時，有些兼并重組是將整體規�？s小，專注于最擅長的業務領域，也非常成功。例如奧鋼聯集團的規模小，但專注于兩三個擅長的鋼鐵領域，取得了很大的成功。 
　　從大規模兼并重組方面來看，目前的兼并重組已經出現了9000萬噸級別的聯合企業，更大規模級別兼并重組的企業是否會出現、更大規模的聯合企業是否能成功還是個疑問。 
　　所以，在兼并重組的策略上，沒有所謂的對與錯，重要的是看哪種方式對公司整體的戰略更有價值。 
　　當然，大規模產能的鋼企與幾百萬噸產能的鋼企的總體戰略肯定是不一樣的。對于大型企業，由于量大面廣，要接觸大宗商品市場、當地的市場，生產成本也會比較透明，所以，要在競爭力上更加超前;對于小型的鋼鐵企業，由于專注于擅長的領域，盈利性會更強。 
　　此外，還有一種兼并重組的方式就是鋼鐵企業并購下游用戶企業，例如汽車、機械行業的企業，這種產業鏈上的兼并重組與鋼企間的并購重組的運營方式是不同的。例如，德國蒂森克虜伯兼并了電梯和高層建筑企業，進入了新領域，現在電梯業務是其最盈利的業務板塊。 
　　所以說，隨著時代的變化和形勢的發展，兼并重組和結構調整是與時俱進、永無止盡的，其出發點是看兼并重組是否符合自己企業的發展戰略。 http://www.sxsrgm.com